Ein neuer, brillanter Kommentar von LdM-Partner und Experte Werner Illsinger von 4future.business über die häufige Unfähigkeit bestehender Führungsstrukturen, Innovationen mutig und in Umgehung der Dominanz bestehender Kerngeschäfts-Reglements auf den Weg zu bringen. Dazu fällt mir neben dem u.a. Beispiel Kodak auch die Unfähigkeit der „alten Autoindustrie“ (in USA der Niedergang in Detroit, in Deutschland noch im Gange) ein, Innovationen rechtzeitig zu initiieren. Aber Gott sei Dank gibt es nicht nur unverantwortlich zögerliche Manager an der Spitze von Großunternehmen und Branchen. Ich verweise auf den alten Spruch „Der Manager macht die Dinge richtig, der Unternehmer macht die richtigen Dinge„. Man könnte besser auch sagen „die feigen, zukunftsvergessenen und verantwortungslosen Wirtschaftstreibenden machen eine Zeit lang die Dinge richtig, die mutigen, zukunftsorientierten und verantwortungsvollen Wirtschaftstreibenden und Eigentümer machen langfristig die richtigen Dinge“.
Jetzt zu Werner Illsingers Kommentar, der die verderbliche Logik hinter den versäumten Innovationen unserer Zeit und in Europa sehr klug aufdeckt:
„Wer darf über Zukunft entscheiden?“
Warum Innovation oft nicht an Ideen scheitert, sondern an Macht
Wenn Unternehmen über Innovation sprechen, entsteht schnell der Eindruck, es gehe vor allem um Kreativität, Technologie oder Geschwindigkeit. Doch in vielen Organisationen entscheidet sich die Zukunft an einer ganz anderen Stelle: bei der Frage, wer die Macht hat, über Ressourcen und Prioritäten zu bestimmen.
Das bestehende Geschäft verfügt naturgemäß über diese Macht. Es finanziert die Organisation, liefert verlässliche Ergebnisse und steht unter permanentem Ergebnisdruck. Aus dieser Perspektive wirkt jede größere Innovation zunächst wie ein Risiko – insbesondere dann, wenn sie das eigene Geschäftsmodell infrage stellen könnte.
Außerhalb vertrauter Logiken
Genau hier entsteht ein struktureller Konflikt. Denn das Kerngeschäft bewertet Neues zwangsläufig mit den Maßstäben der Gegenwart: Umsatz, Effizienz, Planbarkeit. Innovation kann diese Kriterien am Anfang kaum erfüllen. Sie ist unsicher, oft unrentabel und bewegt sich außerhalb vertrauter Logiken.
Unter diesen Bedingungen gewinnt fast immer das Bestehende. Nicht aus Kurzsichtigkeit, sondern aus rationalem Eigeninteresse eines Systems, das darauf ausgelegt ist, Stabilität zu sichern.
Ein bekanntes Beispiel dafür ist Kodak. Das Unternehmen entwickelte bereits in den 1970er-Jahren die erste Digitalkamera. Es mangelte weder an technischem Verständnis noch an Innovationsfähigkeit. Was jedoch fehlte, war die Bereitschaft, einem Geschäftsmodell Raum zu geben, das das hochprofitable Filmgeschäft perspektivisch ersetzen konnte.
Die entscheidende Dynamik lag nicht darin, dass Innovation organisatorisch getrennt war. Trennung kann sinnvoll sein, wenn sie Schutz bietet. Problematisch wird es erst dann, wenn das bestehende Geschäft darüber entscheiden kann, wie viel Zukunft ein Unternehmen zulässt.
Es geht darum, sich rechtzeitig neu zu erfinden
Denn kein erfolgreiches Kerngeschäft stimmt freiwillig für seine eigene Kannibalisierung. Das ist kein Führungsfehler im klassischen Sinne. Es ist ein systemischer Effekt. Organisationen schützen das, was sie stark gemacht hat. Gerade deshalb fällt es ihnen so schwer, sich rechtzeitig neu zu erfinden.
Die eigentliche Führungsaufgabe besteht daher nicht darin, Innovation zu fordern. Sie besteht darin, Macht bewusst zu gestalten. Wer über Budgets entscheidet? Wer Risiken verantwortet? Und vor allem: Wer darf strategische Horizonte definieren?
Organisationen, die langfristig erfolgreich bleiben, lösen diesen Konflikt nicht durch Appelle, sondern durch Struktur. Sie schaffen Bereiche, in denen Neues entstehen kann, ohne permanent gegen die Logik des Bestehenden antreten zu müssen. Nicht als Spielwiese, sondern als ernst gemeinte Investition in mögliche Zukünfte.
Denn die größte Gefahr für erfolgreiche Unternehmen ist selten das Scheitern. Es ist der Erfolg von gestern – wenn er beginnt zu bestimmen, ob morgen überhaupt entstehen darf. Vielleicht sollten wir Innovation deshalb weniger als Kreativitätsaufgabe verstehen und stärker als Frage der Governance.
Wer entscheidet über die Zukunft Deines Unternehmens?
Wir sollten reden,
Werner Illsinger
Werner ist Unternehmens- und Organisationsberater, Wirtschaftspsychologe und Digitalisierungs-Experte mit Schwerpunkt auf Strategie und Leadership. Er verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der IT, davon 18 Jahre in internationalen Führungsrollen bei Microsoft sowie als Geschäftsführer einer Bankentochter und als Lehrender an der FH Kärnten. Sein Fokus liegt auf der Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Wirtschaft, insbesondere im Spannungsfeld von Digitalisierung, Organisation, Führung und Innovation.
Telefon: +43 664 7996221 – E-Mail: werneri@4future.business
Das veröffentlichte Papier des 4future.istitute ist hier zu finden:
https://4future.institute/industriestrategie